Das Generationen-Interview
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Über 30 Jahre alt ist die Firmengeschichte von Intermakler. Ein generationenübergreifendes Gespräch mit Beatrice Schüpbach, Kurt Schüpbach und Michael S. Schüpbach über die Werte ihres Familienunternehmens, die Erfolgsfaktoren der Nachfolgeplanung und die Weiterentwicklung der Firma.
Seit Anbeginn steht Intermakler im Besitz der Familie Schüpbach. Aber unabhängig vom rechtlichen Aspekt: Was zeichnet ein Familienunternehmen aus?
Beatrice Schüpbach (BS): Für mich ist die Langfristigkeit der wichtigste Aspekt. Als Familienunternehmen pflegen wir Beziehungen, die über ein reines Kundenverhältnis hinausreichen und auch Jahrzehnte später noch bestehen. Viele unserer Kunden wurden über die Dauer zu Freunden.
Kurt Schüpbach (KS): Ich erinnere mich da spontan an einen Satz von Charles von Graffenried, der vor 30 Jahren eines meiner Vorbilder war. Er sagte: „Mehr Sein als Schein.“ Das habe ich mir zu Herzen genommen – und passt gut zu einem Familienunternehmen. Ich war jederzeit für meine Kunden zur Stelle.
Michael Schüpbach (MS): Das Entscheidende sind aus meiner Sicht die Werte, die meine Eltern geprägt haben und bis heute unverändert bestehen: Bodenständigkeit, Vertrauen und Zuverlässigkeit. Die Mitarbeitenden, die wir einstellen, teilen diese Werte. Wir wollen keine dominanten Alpha-Tiere, sondern familiäre Teamplayer, die sich mit Freude und Leidenschaft in den Dienst unserer Kunden stellen. Das spiegelt sich ebenso bei den Auftraggebern. Wir arbeiten am besten mit Unternehmen zusammen, die auch diese Werte pflegen.
Warum ist eigentlich der Familienname Schüpbach nicht in der Firmenbezeichnung enthalten?
KS: Ob im Firmennamen oder nicht – man steht automatisch mit dem Familiennamen in der Verantwortung. Früher war ich noch viel mehr auf mich und meinen Namen fokussiert. Aber nur der Dumme glaubt, alleine stark zu sein. Ohne ein starkes Umfeld wäre ich wohl gescheitert. Als die Leute dann sagten „schau, da kommt der Intermakler-Küre“, war ich mächtig stolz.
MS: Um ehrlich zu sein, bin ich dankbar, dass die Firma nicht Schüpbach heisst. In der Gründungsphase wäre das vielleicht denkbar gewesen. Aber um zu wachsen und sich als Firma zu etablieren, haben wir die Mitarbeitenden und ihre Stärken in den Vordergrund gestellt. Das Team und die Werte, die wir als Firma leben, sind viel wichtiger als der Familienname.
Aber ist es nicht auch ein Schritt weg vom Familiengedanken, wenn man andere Personen in den Vordergrund stellt?
MS: Nein, das glaube ich nicht. Solange die Kunden spüren, dass sie es mit Fachexperten zu tun haben, die bodenständig und verlässlich sind, und denen sie voll vertrauen können, ist dieser Familiengedanke sichergestellt. Unser Team trägt diese Philosophie. Mein Vater öffnete die Post noch selbst und wollte jeden Schadenfall wissen. Das ginge heute, bei der Grösse, die wir erreicht haben, nicht mehr.
Inwiefern ist es für eine Familie auch eine Belastung, ein Unternehmen zu führen?
BS: Klar, das Unternehmen war omnipräsent bei uns zu Hause, auch am Familientisch. Die Bedenken, dass die Kinder darunter leiden, gab es schon.
MS: Darunter haben wir nicht gelitten, nein. Die Firma ist wie eine Schwester, die auch zur Familie gehört. Das ist der Inbegriff eines Familienunternehmens.
Wann kam der Zeitpunkt, als man sich mit der Nachfolgeplanung zu beschäftigen begann?
KS: Das war vermutlich 2006, als wir erstmals darüber diskutierten. Ich hatte mich schon damit abgefunden, dass wir eine familienexterne Nachfolgeregelung treffen werden. Denn ich forcierte meine Söhne nie, das Geschäft eines Tages zu übernehmen. Dass es anders kam, ist wohl auch meinen Herzproblemen zu verdanken, unter denen ich 2009 und 2010 litt. Ich fiel sechs Monate aus, worauf Michael, René Wenger und Geri Roth mit dem ganzen Team in die Presche sprangen. Michael verdiente sich die Sporen ab. Und ich realisierte, dass ich nicht ewig leben werde.
MS: Nach dem Gymnasium merkte ich, dass die Arbeit mit KMUs sehr spannend ist. So entschied ich mich, die Fachhochschule für Wirtschaft zu besuchen. 2009 festigte sich dann der Gedanke, die Firma übernehmen zu wollen. Aber das war auch mit Schwierigkeiten verbunden.
Inwiefern?
MS: Mein Vater und ich hatten andere Vorstellungen, wo wir die Firma hin entwickeln wollen. Es gab Zeiten, da musste die Nachfolgeregelung warten und die Zeit reifen.
KS: Ja, wir hatten viele Auseinandersetzungen. Darunter litt ich. Aber im Vergleich zu anderen Familien haben wir die Nachfolge sehr gut geregelt. Ich musste lernen, meinen Mund zu halten und diplomatisch zu sein. Das können viele nicht. Wenn es mit der Nachfolgeplanung nicht klappt, liegt es in vielen Fällen an der alten Generation, die nicht loslassen kann. Lange dachte ich ja auch, dass es mein Sohn nicht so gut kann wie ich. Heute sagen die Leute in der Stadt, dass er es besser macht als ich (lacht).
MS: Ich hatte nun halt meine Ideen, wie ich die Firma modernisieren und verändern will. Ich wollte nicht einfach nur verwalten, sondern unseren Familienbetrieb weiterentwickeln.
Ist es denn auch ein Muss, dass der neue Inhaber gewisse Dinge im Unternehmen verändert?
MS: Zu hundert Prozent. Als Inhaber muss man die Firma nach den eigenen Überzeugungen und Plänen prägen. Aber aufbauend auf dem Bestehenden. Ich wollte das Fundament meiner Eltern übernehmen und in die Moderne tragen, zum Beispiel den Auftritt erneuern oder technologische Hilfsmittel einsetzen, dank denen sich die Mitarbeitenden noch mehr auf die Beratung der Kunden konzentrieren können. Und mein Ziel war es, mit Intermakler weiter zu wachsen. Dafür brauchte es neue Strukturen und Prozesse, in denen sich das Team entfalten kann.
Was könnt ihr anderen Unternehmern bezüglich Nachfolgeplanung mit auf den Weg geben?
KS: Man muss loslassen können. Und das geht viele Jahre! Man sollte nicht erst mit 60 anfangen darüber nachzudenken, sondern schon zehn Jahre früher.
BS: Es war wichtig, dass wir eine externe Person für den Prozess beizogen, die völlig unbelastet war, sprich nicht auf der einen oder anderen Seite stand. Entscheidend war ebenso, dass wir nebst dem Verwaltungsrat die ganze Familie einbezogen. Unser jüngerer Sohn Christian war enorm kooperativ und hat das Projekt voll und ganz unterstützt. Ohne ihn wäre es nicht gegangen.
Und Michael, wie sieht die nächste Nachfolgeplanung aus?
MS: Der Gedanke geistert natürlich schon in meinem Kopf herum. Aber das ist noch zu fern am Horizont. Fakt ist, dass ich fast 70 Jahre alt wäre, wenn meine Tochter Hannah 30 wird. Und ich habe ja noch keine Ahnung, ob sie das überhaupt möchte. Denn wie gesagt: Man muss es mit Haut und Haaren wollen, um erfolgreich zu sein.
